위기의 시대, 침체에 빠진 기업에 필요한 것은 무엇일까?

그곳에는 조직 운영을 건전하게 만드는 경영 전략가가 있다!

“기업이 필요로 하는 진짜 인재가 되기 위한 마인드, 스킬, 행동 원칙은 무엇인가?”

저자는 토요타의 실천력, 매킨지의 전략 플래닝을 익힌 기업 개혁 승부사로서, 현장에서 익힌 비즈니스 노하우를 ‘경연 전략가(참모)의 기본자세와 마인드’라는 주제로 알려준다. 비즈니스나 경영에 관심 많은 비즈니스맨에게 자신의 실력을 빨리 갈고닦는 방법이 체계적으로 정리되어 있으며, 회사나 현장에서 최고 경영진의 과제 가운데 일부를 대행하는 ‘경영 전략가’로 일할 것을 제안하고 있다.

이 책은 기업 경영 전략가의 의미를 정의하고, 그 위치와 역할에 관한 개념부터 구체적인 전략 수립 방법까지 실천적인 내용으로 구성되어 있다. 특히, 조직이 어떻게 성장하고 쇠퇴하는지, 그 속에서 경영 전략가의 역할은 무엇인지 알 수 있다. 경영 전략가는 경영진과 같은 관점을 지니고 자율적으로 움직이고 조직 활성화와 개선에 힘쓰는 역할이며, 경영 방침과 현장의 실태를 이어주는 완충 역할도 한다는 점을 다시금 깨닫게 한다.

PDCA(Plan, Do, Check, Action, 목표에 의한 관리의 실천 절차)를 집중적으로 다루며, 활용방법뿐만 아니라 업무 자세 등을 이야기하여 경영자, 경영 전략가(참모), 경영 전략가를 지향하는 이들에게 모두 유용하다. 특히, 일본 기업 문화와 인간관계의 진리를 파헤치고 있으며, 미국형 경영과 일본을 비교하여 다양한 시각을 접할 수 있다.

조직 운영을 건전하게 만드는 경영 전략가와

‘Plan, Do , Check , Action’(PDCA)가 회사를 성장시킨다

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― 기업에 있어 경영 전략가는 어떤 존재인가?

참모의 역할은 회사 전체의 관점으로 현 상태를 파악해서 방향성을 제시하고, 다양한 과제를 발견해서 그에 대응하며, 경영진의 과제 가운데 일부를 대행하는 것이다. 따라서 참모 직책은 경영진으로 향하는 등용문이라고 할 수 있다. 또한 경영 과제에 관해 경영진과 참모의 관점이 다를 수 있다. 따라서 팩트를 토대로 가시화된 정보를 공유하는 것은 회사의 방침을 결정하는 논의를 원활히 이루어지게 하고, 결정을 실천으로 옮기는 원동력이 된다.

“경영 전략가(참모)는 과거나 현 상황을 제대로 ‘가시화’해야 하며, 일의 인과관계를 풀어내고 취해야 할 방향성을 검토할 수 있는 상태를 만들어야 한다. 그리고 필요에 따라 회사나 사업 방침을 기획하고, 전략을 입안해야 한다.”

경영 전략가는 열정을 갖고 겸허히 문제에 임하며 PDCA(계획→실천→확인→조치를 반복해서 실행하여 목표 달성하고자 하는데 사용하는 기법)를 돌림으로써 노하우를 쌓아나간다. 조직 전체가 학습하기 위해서는 이치에 맞는 표현으로 언어화해서 전달해야 한다. 조직이 커질수록 정보가 정확하게 흐르도록 해야 하며, 부서마다의 자율성이 제 기능을 다하도록 해야 한다.

직원이 적극적으로 힘을 발휘할 수 있는 무대를 만듦으로써 경영진이 존경받도록 하는 것도 참모의 역할이다. 이것이 일본 기업에서는 가장 효과적으로 경영진의 리더십을 보여주는 방법이다.

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― 경영 전략가가 왜 필요한가?

“참모 역할은 분석력과 문제 해결 능력이 뛰어난 것만으로 수행할 수 있는 것이 아니다. 경영자와 같은 관점, 같은 가치관을 갖춘 후 보다 현장에 가까운 위치에서 사업을 파악하고 판단하고 움직여야 한다.“

기업의 침체와 몰락은 경영 수준에서 현상을 정확히 파악하는 능력이 떨어지거나 각 기능의 자율적인 의사 결정력이 저하되는 데서 비롯되는 경우가 대부분이다. 경영 전략가는 이처럼 기업이 품고 있는 과제에 관해 스스로 우선순위를 생각해서 진취적으로 움직여야 한다. 회사의 장래를 내다보고 사업 최적화 방안을 직접 고민하며 사장의 업무를 보좌해주는 역할이다. 경영 판단의 정밀도를 높이기 위해서는 일단 사실을 토대로 기업의 과제를 정확히 정의 내려야 한다.

경영진의 경영 방침을 정하더라도 각 부문의 책임자들이 모두 똑같은 생각을 가질 수는 없다. 이러한 ‘사혹’들이 만연하면 조직이 쇠퇴해버릴 위험이 있다. 경영은 이러한 ‘사혹의 만연’을 막는다는 중요한 측면이 있다. 이에 관해 경영진에게 진언하고 대책을 마련하는 것은 참모의 역할이다. 참모는 경영진보다 업무 현장에 가까운 목소리를 듣고 정보를 수집하고 경영진과 함께 회사 전체적으로 공정하게 과제를 고민하고 그에 대응한다.

현재의 문제를 가시화하고 그 의미를 언어화한 후 PDCA를 돌리며 업태를 진화시켜나가는 것은 경영 판단의 정밀도를 높이는 길이다.

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― 경영 전략가의 기본자세는 무엇인가?

참모는 경영진을 위해 스스로 위험을 무릅쓰고 어려운 과제에 도전해야 한다. 참모는 분석력과 문제 해결력만 뛰어나다고 해서 맡을 수 있는 자리가 아니다. 경영진과 같은 시선과 같은 가치관을 지니면서도 경영진보다 현장에 더 가까운 위치에서 사업을 파악하고 판단하고 움직여야 한다. 현재 기업이 직면하는 대부분의 과제는 ‘인류의 경험칙’에서 해결법을 찾을 수 있다. 따라서 양질의 경험칙을 찾을 수 있는 네트워크망을 만들어낼 필요가 있다. 문제가 생겼을 때 적절한 조언을 해줄 수 있는 사람들과 평소부터 좋은 관계를 유지해야 한다.

회사 내 모든 구성원이 실수를 통해 배워나가는 기업 문화를 만들어내는 것도 참모의 역할 중 하나다. 또한 회사 조직 운영의 건전화라는 관점에서 조직의 틀에 구애받지 않고 인사 제도와 경영 문제 등도 해결해야 할 과제로 상정해야 한다. 화합을 중시하는 일본 문화에서는 이것이 좀처럼 쉽지 않지만, 논리적으로 이치에 맞는 방침과 논의를 내세워서 기업 운영이 건전화될 수 있도록 노력할 의무가 있다.

사업을 하다 보면 개인의 욕심이 앞서서 일을 그르칠 여지가 많다. 개인의 욕심이 고개를 내밀지 않도록 경영진뿐 아니라 다양한 의사 결정 과정에서 적절히 ‘가시화’되는 상태를 늘 만들고 유지해야 한다. 참모는 윗선과 아랫선을 이어주고 상담해주는 완충 역할을 하므로 조직 전체의 신뢰를 받는 것이 중요하다. 따라서 참모는 조직 안에서 쓸데없이 적을 만들면 안 된다.

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― 전략이란 무엇인가?

조직과 기업을 성공으로 이끄는 PDCA 경연 전략 시나리오

“말하는 성공한 기업의 전략은, 우선 초기 플랜을 실천하고 나서 결과를 보고 수정을 반복함으로써 만들어진 PDCA의 궤적의 인과관계를 정돈하여 정리한 것이다. 많은 경우 처음부터 모든 것을 내다본 전략 플랜이 있

었던 것은 아니다.“

PDCA에서 P(Plan)는 ‘막연한 계획’이라기보다는 논리적 사고를 통해 책정한 구체적이고 도전적인 ‘기획’에 가깝다. 실행하기로 결정한 시책이 왜 올바른지 논리로 뒷받침되는 사고의 흐름을 가시화한 것이다. P(Plan)를 잘 세워야 C(Check)도 꼼꼼히 할 수 있다. 실패를 은폐하면 기업이 실패로부터 배울 수 있는 기회를 빼앗아버린다. 실패를 검증하는 C(Check)에 중점을 두어야 하는 이유가 여기에 있다. C(Check)를 통해 실패의 이유를 밝혀냈다면, A(Action) 혹은 다음 P(Plan)에 그 내용을 반영한다. PDCA는 기업은 물론 사원 개개인의 성장을 돕는다. 미지의 영역에 진출할 때도 도전과 수정을 거듭하는 PDCA는 강력한 힘을 발휘한다. 경영진의 의지와 참모의 수정 작업이 PDCA를 이끌어가는 양대 축이다.

전략이란, 새로운 성장 궤도에 올라서거나 현업의 성장을 목표로 삼는 시나리오다. 전략은 사실을 토대로 그 의미를 명확히 하는 것이 대전제다. PDCA(Plan, Do, Check, Action) 중 과거와 현상에 관해 사실을 정확한 각도에서 바라보고 의미를 추출해서 현상에 이르게 된 인과관계를 명확히 밝히는 C(Check)가 전략 입안의 첫걸음이다. 성공한 기업의 전략은 계획 실천과 결과 수정을 반복하는 PDCA의 궤적을 충실히 밟는다. 처음부터 모든 것을 꿰뚫는 전략은 없다. 아무리 좋아 보이는 전략이라도 실천하고 수정하지 않으면 그것은 단순한 가설에 지나지 않는다. 전략은 실행 책임자 스스로가 ‘가치 있는 것’으로 여겨야 한다. 그래야만 책임자가 주체적이고 진취적으로 전략을 실행하는 원동력을 얻을 수 있다. 사람은 스스로 머릿속에 선명한 그림이 떠올라야 행동으로 옮길 수 있는 법이다.

현장의 피부 감각, 바꿔 말하자면 사업관을 지니고 나아가 경영의 관점까지 겸비한 채 스스로 주도권을 발휘하여 사업과 회사를 올바른 형태로 가져갈 수 있도록 각 방면에서 과제 해결을 위해 노력하는 것이 ‘참모’의 일이다.

- <경영자의 손길이 미치지 못하는 사업 관점･경영 관점에서 업무와 과제에 대응한다>에서

경영자보다도 업무 현장에 가까운 생생한 목소리와 정보를 지니며, 경영자와 함께 전사 시점에서 공정하게 과제를 생각하고 과제에 대응할 수 있는 역할을 가진 인재나 체제를 ‘참모’로서 경영자 주위에 배치하는 것이 중요하다.

- <건전한 ‘참모’ 기능을 얻은 기업은 성장 궤도에 들어가는 길을 연다>에서

참모의 존재 의의는 기업, 사업의 운영을 최적화하기 위해 경영 판단까지 포함하여 사장 업무의 정밀도를 현재 요구되는 수준까지 높이는 것이다. 이는 자율적으로 생각하고 스스로 움직이는 ‘참모’ 체제가 기능하는지에 따라 전적으로 모든 것이 달려 있다고 봐도 좋으리라.

- <사업 업무의 정밀도를 현재 사업에 필요한 수준까지 끌어올린다>에서

참모에게는 새로운 기법이 자사에 정말로 효과적인지를 판별하는 눈과 그것을 가려내기 위한 집념이 필수다. 그리고 도입 후에는 적절하게 기능하고 있는지를 실제 현장에서 확인하고, 주눅 들지 말고 필요한 조정을 행한다는 기본 동작이 필요하다.

- <아트를 사이언스하고, 엔지니어링한다>에서

예측 실패는 전혀 부끄러운 것이 아니다. 예측이 틀렸다는 점을 깨달았다면, 어디에 문제가 있었는지를 곧장 특정하여 대응한다. 모두가 이것을 할 수 있는 기업 문화를 만드는 것도 참모가 삼아야 하는 목표 중 하나다.

                                                                                                                                                          - <‘겸허’하게 자신의 잘못을 인정하고, 재빨리 다음 액션으로 이어가는 습관을 강하게 의식한다>에서

PDCA 사이클이 기능하지 않게 되었기에 벌어지게 된 것이 현재의 침체 상태다. 그리고 거기에서 빠져나오기 위한 ‘전략’이 P이므로, 지금까지 게을리하던 과거를 되돌아보는 작업과 현 상황을 올바르게 인식하는 C에서 시작하여 PDCA가 돌아가는 상태를 만들어야만 한다.

- <‘전략’도 C에서 시작하는 PDCA의 P>에서

중요한 업무의 ‘관리 포인트’를 적절히 ‘가시화’하고자 항상 노력한다면 업무의 진행 상황을 모두의 눈으로 파악할 수 있게 된다. 뒤늦게 새삼 문제점을 탐색하는 분석 작업이나 ‘전략 책정’ 등도 기본적으로 불필요해진다

- <제대로 ‘가시화’하는 것만으로도 과제 대부분은 해결된다>에서

저자 이나다 마사토(稲田 将人)

주식회사 리엔지니어링 파트너(RE-Engineerning Partner) 대표/경영 컨설턴트

와세다대학 대학원 이공학연구과 수료. 도요타자동직기제작소(豊田自動織機製作所, 현 주식회사 도요타자동직기)에 재직 당시 기업 파견으로 미국 컬럼비아대학 대학원 컴퓨터 사이엔서과에서 석사를 취득 후 맥킨지 앤드 컴퍼니(McKinsey&Company)에 입사.

맥킨지 퇴사 후에는 기업의 의뢰에 따라 대기업 대표이사, 임원, 사업·경영 책임자로서 매출 V자 회복, 수익성 강화 등 기업 개혁을시행했다. 지금껏 경영 개혁에 관여한 기업으로는 아오키 인터내셔널(현 AOKI HD), 록필드, 일본 코카콜라, 미쓰코시, 월드, 히미코 등이 있다. 월드에서는 침체 상태였던 대형 브랜드를 재활성화하여 다시금 성장 궤도에 올려놓았다.

2008년 8월 리엔지니어링 파트너 설립. 성장 궤도에 올리기 위한 기업 개혁을 외부 스태프, 임원 등의 역할을 통해 맡고 있다. 전략 구축에만 그치지 않고 기업이 영속적으로 발전하기 위한 사내 습관 만들기, 문화 형성을 시행하여 사업의 꾸준한 성장 궤도 진입까지 실현시키는 것이 강점이다.

저서로 《전략 참모》《경영 참모》 (이상, 다이아몬드사) 《PDCA 프로페셔널》 (도요케이자이신포샤) 등이 있다.

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역자 박제이

출판 기획·번역자. 고려대학교 문예창작학과를 졸업하고 이화 여자대학교 통역번역대학원에서 한일전공 번역 석사 학위를 받았다. 옮긴 책으로 소설 《너의 이름은.》을 비롯하여 《히사이시 조의 음악일기》《책이나 읽을걸》《싫지만 싫지만은 않은》《고양이를 찍다》《공부의 철학》《목소리와 몸의 교양》 이와나미 인문서 시리즈 《다윈의 생애》《악이란 무엇인가》《포스트 자본주의》 등 다수가 있다.

머리말 – 참모는 회사 경영진으로 가는 등용문

Chapter 1

기업에 있어서 참모란 어떤 존재인가?

Part 1 경영자의 손길이 미치지 못하는 사업 관점·경영 관점에서 업무와 과제에 대응한다

Part 2 참모가 담당해야 하는 세 가지 역할

Part 3 확신을 배제하고 ‘논의의 공중전’을 지상전으로 끌어내린다

Part 4 전사의 과제와 그 우선순위를 정기적으로 경영자와 논의하고, 필요에 따라 자신도 과제에 착수한다

Part 5 가령 목덜미를 붙들리게 되더라도, 사실을 바탕으로 경영자와 현실 인식을 공유한다

Part 6 실천으로 뒷받침된 기업의 ‘자신감’을 키우기 위해 조직의 PDCA 활용 능력을 높인다

Part 7 사내의 ‘신경 계통’을 만들고 계속해서 진화시켜 나간다

Part 8 경영자의 리더십이란 사원이 적극적으로 일할 수 있는 무대와 토양을 만드는 것

Chapter 2

왜 참모 기능이 필요한가?

Part 1 기업의 성장 둔화나 침체의 원인은 조직의 ‘기능 부전’에 있다

Part 2 경영자 관점에서 경영 과제의 우선순위를 명확하게 설정하고 대응한다

Part 3 사장 업무의 정밀도를 현재 사업에 필요한 수준까지 끌어올린다

Part 4 많은 기업은 이슈 정의에 실패한다

Part 5 ‘꿍꿍이’를 방치한 기업은 서서히, 그러나 확실히 쇠퇴한다

Part 6 건전한 ‘참모’ 기능을 얻은 기업은 성장 궤도에 들어가는 길을 연다

Part 7 적절한 ‘가시화’를 진행하는 것만으로도 경영 판단의 정밀도를 높일 수 있다

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Chapter 3

참모의 기본자세와 마인드 셋

Part 1 ‘불 속의 밤’은 내 손으로 집자

Part 2 아트를 사이언스하고, 엔지니어링한다

Part 3 참모 체제는 인망이 두터운 리더와 분석력, 그리고 커뮤니케이션 능력이 뛰어난 스태프로 구성된다 Part 4 지금 직면한 문제의 해결법은 이미 세상 어딘가에 존재한다

Part 5 항상 양질의 어드바이저, 멘토를 얻을 수 있는 ‘나’를 목표로 한다

Part 6 ‘겸허’하게 자신의 잘못을 인정하고, 재빨리 다음 액션으로 이어가는 습관을 강하게 의식한다

Part 7 조직도의 트리를 건너뛰는 일을 주저하지 마라

Part 8 ‘이치’에 맞는 경영을 실현하기 위해서는 ‘이치’에 맞는 논의가 이루어지는 토양부터 만들어야 한다 Part 9 경영자 주변의 경영 PDCA가 건전하게 기능하고, 공정한 경영 판단이 이루어지는 상태를 만든다

Part 10 참모는 미움을 받는 사람이나 이기주의자는 도맡을 수 없다

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Chapter 4

전략이란 무엇인가

Part 1 ‘전략’도 C에서 시작하는 PDCA의 P

Part 2 ‘성공한 전략’은 두 개의 PDCA에 의해 만들어진 것

Part 3 ‘전략만 손에 넣으면 성장 궤도에 올릴 수 있다’라는 건 그저 망상일 뿐

Part 4 ‘전략’을 제아무리 정교하게 만든다고 해도, 그건 그저 정밀도가 높은 ‘초기 가설’에 불과하다 Part 5 ‘전략’은 사업을 이해하는 당사자가 스스로 만들어야 한다

Part 6 전략에서 중요한 점은 실행 책임자가 그 ‘실천’과 성공을 머릿속에 떠올릴 수 있어야 한다는 것

Part 7 기획 자료를 작성할 때 신경 써야 할 ‘양동이와 내용물’

Part 8 사업 전략을 실천하려면 그 필연성을 설명하는 Why의 설득력과 그 조직에 대한 침투가 필수다

Part 9 시장을 다양한 각도에서 바라보면, 아직 손대지 않은 시장이나 이기기 위한 시나리오가 보인다

Part 10 문제 발견에서 시작되는 로지컬 싱킹을 구사하여, 전략 입안을 위한 여건을 명확히 한다

Part 11 3C는 전략 시나리오를 만들 때 사용하기 편리한 프레임워크

Part 12 실행으로 이어지는 전략을 만들기 위해서는 시책에 대해 현실적인 실행 난이도 평가가 필수다

Part 13 ‘시대 분석’이란 자사업의 과거를 돌아보고 새롭게 ‘학습’하는 것

Part 14 시장은 변화하며 새로운 사업 기회를 낳는다

Part 15 시장을 ‘창조’하는 시나리오를 만드는 데 필요한 것은 고객의 미소를 떠올리는 것

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Chapter 5

문제 해결의 기본은 MECE×로직 트리+가설 사고

Part 1 문제 해결을 위한 ‘공간’을 MECE×로직 트리를 사용해 그린다

Part 2 ‘봐야 할 전체상을 파악하고 있는가’를 떠올리며, MECE×로직 트리의 정밀도를 추구한다

Part 3 가설 사고는 해답에 빨리 도달하기 위한 필수 스킬

Part 4 자신의 로지컬 싱킹에 ‘자신감’을 갖기 위해서는 실천의 PDCA와 겸허한 자세 필요

Part 5 제대로 ‘가시화’하는 것만으로도 과제 대부분은 해결된다

Part 6 ‘가시화’ 방안을 연구하는 데 드는 수고를 아껴서는 안 된다

Part 7 분석은 비교를 통해 갭이나 변화의 존재와 크기를 명확히 하고, 그 이유를 찾는 것에서 시작한다 Part 8 평소에 들여다보는 데이터도 그래프화+소트를 함으로써 새로운 발견을 할 수 있다

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Chapter 6

필수 경영 지식과 실천 지식

Part 1 모든 경영 이론은 진화의 과정에 있다

Part 2 마케팅이란 고객을 기쁘게 하는 아이디어나 기획의 정밀도를 PDCA를 돌리면서 보다 높이는 것

Part 3 ‘선무당 마케팅’이 사람 잡는다

Part 4 애초에 장사란 ‘지갑 속의 00만 엔을 1년 후에 얼마로 만들었는가?’이다

Part 5 ‘업무 프로세스’의 최적화가 사업의 퍼포먼스를 정한다

Part 6 경비는 사업의 가치를 높이기 위해 보다 효과적으로 사용해야 할 경영 자원

Part 7 업은 성장을 지향함으로써 많은 문제가 해결된다

Part 8 올바르고 적확한 정보가 들어오기만 한다면 경영자의 의사 결정 정밀도는 현격히 높아진다

Part 9 인터뷰 스킬에는 EQ 능력, 즉 의의를 살피고 읽어내는 능력이 필수 불가결하다

Part 10 공정성이 결여된 매니지먼트는 조직의 힘을 충분히 발휘하게 하지 못하며, 건전한 조직 문화를 저해한다

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Chapter 7

조직의 PDCA를 올바르게 운용하고 사업 운영 능력을 계속해서 갈고닦는다

Part 1 많은 일본 기업에 널리 퍼진 이름뿐인 PDCA

Part 2 침체 상태를 빠져나가지 못하는 이유는 ‘조직의 PDCA’를 올바른 방식으로 돌리지 않기 때문이다 Part 3 ‘PDCA가 돌아가지 않는다는 것’은 매니지먼트가 되고 있지 않다는 말과 같다

Part 4 조직의 PDCA는 우선 매니저 층을 이해시키는 것에서부터 시작한다

Part 5 PDCA는 기업을 진화, 성장시키기 위한 매니지먼트의 기본 동작

Part 6 PDCA를 건전하게 돌린다면 실패는 가치를 창출한다

Part 7 실패를 개인의 책임으로 돌려서는 안 된다

Part 8 PDCA는 도전하는 용기의 원천이 되는 ‘자신감’을 키운다

Part 9 미지의 영역을 나아갈 때 PDCA가 발밑에 등불을 비춰준다

Part 10 PDCA를 제대로 기능하기 위해 필요한 ‘엔진과 드라이버’

Part 11 PDCA의 진짜 묘미는 업무·사업 프로세스의 개선과 진화를 나타내는 A

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Chapter 8

인간의 ‘업’에 대처한다

Part 1 ‘마찰을 두려워하지 마라’라고 말하는 사람은 진정한 기업 개혁을 경험한 적이 없다

Part 2 개혁을 시작할 때는 존중을 바탕으로 임한다

Part 3 사람의 ‘업’을 억제하는 PDCA 사이클

Part 4 발칙한 무리가 ‘교활함’의 능력을 갈고닦는 ‘악의 PDCA’를 봉인한다

Part 5 돈, 권력, 자신의 평가 등 ‘이익’을 우선하는 조직 문화는 이윽고 기업을 파괴한다

Part 6 진정으로 조심해야 할 것은 ‘비겁한 자’의 존재

Part 7 경영자의 통솔이 이루어지지 않는 조직에서는 ‘세력’ 의식이 만연한다

Part 8 적극적인 상식이 통하고, 우수한 인재가 능력을 갈고닦을 수 있는 상태를 만든다

Part 9 참모는 ‘공략하는 기술’과 동시에 ‘자신을 지키는 기술’을 취득해야 한다

Part 10 만에 하나 권력 투쟁이 일어났을 때는 어떻게 해야 할까?